专业的HR是什么样的？

我们可以肯定一点，在如今高挥发性、不确定性、复杂性、模糊性的时代，人力资源也不能豁免，面对模糊和快速变化的市场环境，人力资源对企业发展承担着从未有过的重要责任，既要抵御激烈的人才竞争满足企业发展对人才的需要，又要应对具有我国特色的高水平社会保障负担，还要能从员工的心理指标入手提高人力资源的敬业度，激发员工的动力，提高人力资源效能，将是一个长期不变的考验……

这里结合德鲁克、明茨伯格、尤里奇和合益的一些观点，来讲讲专业的HR应该是啥样的。

1 精通业务

不懂业务的HR，是无法扎根的浮萍，可得一时灿烂却成不了参天大树，你谈些敬业度、组织氛围、继任者计划之类名词有模有样，但业务部门老板一句话“不接地气”就把你呛回去了。

所有公司都是非常重视业务人员的，因为他们是企业营收的创造者。

只有懂得企业所处行业竞争情况、企业经营模式、组织结构、发展周期、客户分布等等，以及更加隐蔽的权利结构、组织氛围和人员背景的，之于生产企业你连工艺流程都得知道，这样才能和业务部门老板开心的坐在一起沟通，才有可能做出科学合理、恰当适用的解决方案，才有可能得到业务部门和公司老板认可，取得好的结果。要不然强推文件就如一纸政令，大家嘻嘻哈哈一下就完了，谈什么落地执行呢？

所以HR得有经营意识，HR不仅仅是管理人员而已！

2 洞察人心

HR作为对人负责的部门，所有员工的事跟你都有关系，你要是不懂员工，遑论人力资源，人事也过不去。

想要参与或负责人力资源政策制订，你要是没有换位思考的同理心，脱离不了本位主义，心里没时刻悬着五个字“利益相关者”，你就永远被贴上标签：不成熟。

现实中真有这样的HRD认为人力资源是管理中心而不是服务中心，当然了叫宇宙中心也无所谓，不过人工成本几乎已成各类知本企业（各种知识型员工为主体的企业）的最大成本，我们应该着眼于如何提高人力资源效能，而用管理的俯视视角，势必导致本位主义而无法获得员工认同，认同尚有困难，更别提忠诚度和敬业度。

3 权衡决策

有从业经验的人知道，我们关于人力资源的政策与决策，往往没有错对之分，只有适合与不适合之分。

相比在销售、生产中有着一些公式，比如投资机器能够提高多大效率，改善工艺能提高几个良率，增加渠道返现能够提高几个点销售，降价促销能带来市场占有率提高几成。但人力资源是没有这样的公式的，虽然我们有一些常识和经验性认知，但这堆积到一起并不能形成一个影响链条。比如，涨工资能提高敬业度吗？提高学历门槛能找到更有能力的吗？加大培训能提高员工技能和管理人员素质吗？

如果你回答的是并不一定，恭喜你，至少不是个妄自尊大的HR小白了。

没错，HR就是在这样一个充满了各种变数的因变量和自变量之间做出权衡，在老板的压力和员工的期望间妥协，修修补补，拿出一个权变的结果，使得真理得以声张，长短期利益平衡，各方给予认可，方案才能够切实可行。

你得懂得各种因变量和自变量，专家们的忽悠，找到一条路。就比如说，公司想要降低员工离职率，你做了个员工调查，发现大面积的员工有离职倾向，原因有三，平台小发展机会小、薪酬涨幅小不具市场竞争力、工作内容单一感觉技能上难以成长。你看看，问题了解清楚了，你是要建立员工多序列发展通道、普调薪酬或增大浮动部分还是要轮岗/授权以提高工作丰富度呢？

这三点孰前孰后、孰轻孰重？即便执行，人工成本可以随便加但公司这几年的效益还有预算吗？轮岗就能随便轮吗会不会影响生产和销售业务？

一想到这些，是不是就开始头晕了？所以成熟的方案是我对ABC三个方案前因后果了然于胸，权衡轻重，选择了A。我知道B虽好，现在上马可能带来一连串其他效应，得慢慢来。

所以同样都是做，其中还涉及到了，到底懂不懂，是规划还是被动，你知道后期带来什么影响吗？

4 战略规划

无论什么职位，选对工作方向一定比把一件事做好更重要。

比如发现员工离职率最近较高，就开始调查离职原因，发现是因为公司缺少发展机会导致的，那么咱们看看要怎么打通发展通道吧，比如设置一些专业技术序列，设定多维发展通道。

比如发现客户满意度不高，一了解，原来销售岗员工面对比较长的产品线链条，知识不够巩固。没问题啊，根据员工所属领域、面对客户的差异性，设定一些针对性的销售技能和产品知识课程大纲，开设公开课，然后让员工根据自己的弱项进行自助学习。内部知识管理体系和学习地图都出来了。

而这，又刷了一大批不专业的HR下来。因为我看到很多HRD，根本没有这个意识。

除此之外，HR还要要关注那些看不到的东西，比如企业文化、组织氛围、敬业度，未雨绸缪、近虑远忧都考虑到，才能在企业业务和组织发展的时候，管理不会掉队。

再看看你见过的HRD里面，有几个能算的上专业的？

再来说，HR有哪些出路？

简单说，两条路：甲方乙方。

1 甲方

1.1 HRVP/ HRD

不同公司名称不一样，从人力经理、人力总监、人力副总都有叫的，基本上这条线是比较正统的发展，按部就班、不偏不倚。在一个公司混的年头够久， 是有机会熬到这个位置的，熬不到也没关系，大众创业、万众创新的时代，总是有那么多的初创型企业，选一个跟着他一起成长，过几年你也是上市公司的HRVP。

1.2 CEO/ VP

成为业务副总或总经理的我也见过，但都是从业务出身的，你说学人力资源出身一直干人力资源，最后去做业务副总的有没有？

这种配置风格在国企是非常盛行的，但囿于人力资源科班出身大多还没工作多少年，比较少到VP这个位置，所以HR科班出身的几乎没有，如果你是从业务部门调到HR部门，再经历一系列纵向和横向晋升的，还比较有戏。

1.3 COE

这个职位很好玩，代表了一个公司的人力资源专业水平，很多咨询公司看重COE的专业性和实践经验，很多公司招聘看重他们的方法论和阅历。

当然一部分企业并没有明确的COE，不要以为这个位置小，其实在很多大的企业做到一个领域的精专的大牛也大有人在，拉出去秒杀一批HRD。

2 乙方

2.1.管理

很多国企出来的HR会靠积累的人脉来开一个人力资源服务公司，有的人开咨询、培训类，有的开服务类如人事代理或劳务派遣，如果只是靠专业性开拓市场比较难…

2.2.咨询

2.2.1 管理咨询

从COE跳到这里的比较多，小红叔叔我也是，我认识很多有一技之长比如专业背景、数据分析能力等等的，进了tier2-3的国外和国内咨询公司。因为管理咨询和内部COE的高替代性，有人就拿这个当跳板。

2.2.2 研究者

这样的人比较少，至少在现在是比较少，扩招带来的学历通胀，导致你要不是个博士都拿不出手。但凡个学校招聘讲师都得要求你是博士后的，当然早些年进入学校的人另当别论，比如人大劳人和北大光华的有些研究员和教授，看看履历，都是做过人力资源的。

2.2.3 培训师

这个就不说了吧，有先当上HRD，出去做培训师的，也有毕业一两年不到，人事还没摸到皮毛就进入培训公司被批量塑造成培训师的。

基本上市场人1/2的人力资源领域培训师都是HR出身的。这个行业进入的门槛不高，加上培训公司实在多如牛毛，所以机会满地。